El rol de la reinvención en CMI, cómo mejorar la efectividad y el crecimiento

diciembre 19 2023

Marco Matouk, director Senior de Transformación de CMI Alimentos, comparte la visión y crecimiento de la empresa hacia un futuro próspero. En entrevista con el periodista Enrique Canahuí de El Economista, Matouk destacó los hitos clave de la transformación que ha llevado a CMI Alimentos a adaptarse a las demandas cambiantes del mercado. Desde la optimización de recursos hasta la aceleración inducida por la pandemia, conoce cómo nos hemos fortalecido y preparado para los próximos cien años. 

Te invitamos a leer la entrevista aquí: 

¿Cuáles son los principales hitos a destacar de la transformación de CMI Alimentos

El primer hito fue lanzar la transformación con una mentalidad de hacer más con lo mismo. Es decir, optimizar para reinvertir. Hacer mejores cosas con mucho mayor control en términos de gasto y eso liberarlo para reinvertir en capacidades que nos impulsen a crecer. 

Un segundo hito llegó con la pandemia sanitaria, la cual vino a establecer una nueva realidad operativa. Incidió en que la optimización se acelerara y ocurriera mucho más rápido de lo que se tenía planeado. La resistencia cultural al cambio fue mejor absorbida por la gente que vio la misma como algo necesario a implementar ya.

Fue un evento que nos dejó mejor preparados para el futuro, pese a que ya se venían estableciendo modelos como la virtualidad para trabajar a distancia de manera balanceada, pues teníamos tecnologías que nos permitían trabajar remotamente. Fue algo que logró relevancia con el Covid-19. 

¿Qué desafíos y retos hubo que sortear? 

No obstante que fue un acelerador fundamental para la transformación que se venía gestando, el desafío a partir del covid-19 fue buscar sinergia y hacer las cosas mucho más optimizadas. Después de venir con unidades de negocio que operaban con mucha independencia y luego integrarlos en una sola unidad, era un cambio un poco traumático en los equipos. 

No todos se convencieron a la misma velocidad de que ese era el camino correcto, por lo cual, la transformación hubo de hacerse de manera progresiva. Cuando arrancamos, no todas las unidades de negocios tenían el mismo nivel de madurez. Había diferentes oportunidades y necesidades en cada una. Se comenzó buscando sinergias transversales entre los negocios a optimizar. 

Construir una cadena de suministros entre negocios. Impulsamos una renovación y una habilitación de capacidades tecnológicas cerrando brechas en esos aspectos para ayudar a los negocios a ver resultados. Traer a bordo a todas las unidades de negocio para que se volvieran aliados de la transformación fue todo un reto. Se logró, pero sí tomó un buen tiempo. 

¿Adoptaron Inteligencia Artificial en esta iniciativa? 

Antes de la Inteligencia Artificial (IA), estábamos produciendo inteligencia de negocios basados en mercado y en información externa. Los conceptos del Big Data, nos permitió estar preparados para adoptar la IA, la cual la estamos utilizando principalmente para sustentar nuestro crecimiento y todavía estamos en un proceso hacia adentro de estandarizar todas nuestras plataformas tecnológicas que son las que producen el dato interno. 

Estamos en pleno proceso de creación y construcción. Ya hemos aprovechado algunos elementos, pero todavía falta y hay oportunidad de utilizarla de la mejor manera. 

¿Cómo venían operando anteriormente? 

Eran cuatro unidades de negocio separadas, independientes con su respectiva estructura y organización. Se estructuró un equipo de liderazgo con los directores generales de cada uno de esos negocios más una serie de funciones transversales en áreas comerciales, de mercadeo, financieras, recursos humanos, transformación entre otras que, de alguna manera tenían que llegar a producirle valor a esos negocios buscando esas sinergias.

Con eso se fueron reemplazando organizaciones individuales como empresa. Desde un inicio en el proceso se definió la fórmula de CMI Alimentos para ganar. Ésta persigue como agrupación, consolidarse en una gran empresa con una posición relevante en el mercado que, entregue propuestas de valor con una mezcla óptima entre lo que es la calidad de nuestras soluciones, la experiencia del consumidor, el servicio y los precios. Todo esto bajo un modelo altamente rentable, basado en el liderazgo de costo y gasto. 

¿Cómo evalúan la efectividad de la transformación versus el costo requerido de inversión? 

El valor invertido generalmente se mide en periodos anuales terminada la implementación. En la medida que el proyecto entra en funcionamiento calculamos lo que le devuelve al negocio en un año calendario. No hay un número fijo. 

Dependiendo del tipo de proyecto puede estar en lo que llamamos cuatro “X”, como mínimo, pero se han dado casos donde va más allá. Es decir, la formulación es que, por una unidad monetaria invertida se producen cuatro “X” de beneficio. Esta transformación es para cien años. 

¿Cómo aseguran esa finalidad? 

Desde el principio se diseñaron cambios que fuesen realmente estructurales y sostenibles, asegurando que no se repitan a futuro. Siempre apegados a los valores de Respeto, Excelencia, Integridad, Responsabilidad (REIR) de la corporación, algo que siempre fue parte del plan utilizado para los cambios. 

La priorización efectiva y eficiente de lo que queremos hacer es la primera herramienta o metodología más relevante, la cual todavía presenta retos pero que cada vez está mejor. Con las realidades que tenemos en los mercados donde operamos, uno no se puede quedar sentado cómoda y confortablemente sin retar al status quo. 

Pero cuando tienes un negocio tan grande como este y retas al status quo, siempre aparecen muchas cosas por atender y tenemos recursos limitados para hacerlo. Entonces priorizar efectiva y eficientemente es un reto, cada vez se hace mejor, todavía queda oportunidad, pero es fundamental para que nos podamos preparar en ese enfoque para los próximos cien años. 

¿Cuál es la posición que ocupa el capital humano en esta transformación? 

El capital humano lleva la prioridad número uno para CMI. Es así en la operación del negocio y es así en la transformación. Se busca que la gente viva con el cambio porque es continuo y comience a sentirse bien produciéndolo. Puedes tener toda la tecnología que quieras, todo el mejor proceso, pero, al fin y al cabo, detrás de todo ese proceso que se quiere exitoso, está el capital humano. 

Por eso la gente es el principal centro de todo, lo cual es un reto, pues no todo el mundo lo recibe con los brazos abiertos. Es así que en esta labor ha habido de todo un poco. Ha habido tercerización de funciones, optimización de estructuras organizativas, traslado de gente de una organización a otra. Obviamente hubo quienes se han ido porque no comulgan con la transformación. 

Sin embargo, puedo decir que hoy en día tenemos más gente que cuándo comenzamos, porque también somos mucho más grandes y más efectivos que cuando comenzamos.